مرگ فرصت ها در کمال گرایی مدیران نظریه پرداز

در شرایط کنونی، ایران در یکی از حساس‌ترین و خطیرترین مقاطع تاریخی خود قرار دارد. مجموعه‌ای از تحولات ژئوپلیتیکی، فشارهای اقتصادی، تغییرات ساختاری در نظم منطقه‌ای و جهانی، و در عین حال مطالبات گسترده‌ی اجتماعی و اقتصادی در داخل، فضایی پیچیده و چندوجهی را برای تصمیم گیران ایجاد کرده است. در چنین شرایطی، ساختارهای دولتی، بیش از هر زمان دیگر به مدیرانی نیاز دارد که توان اقدام، تصمیم‌گیری سریع، و اجرای مؤثر را داشته باشند.

واقعیت این است که امروز، کشور بیش از آنکه نیازمند وزرا و مدیرانی باشد که نظریه‌پرداز و منتقد باشند، نیازمند مدیرانی است که بتوانند در میدان عمل تصمیم بگیرند و کشور را از وضعیت رکود تصمیم‌گیری خارج کنند.

 باید به این نکته نیز توجه داشت که نقش مدیران آکادمیک و نظریه‌پرداز در تمامی حوزه‌ها یکسان نیست.

در برخی عرصه‌ها، از جمله سیاست خارجی و روابط بین‌الملل، حضور مدیران صاحب‌نظر، نظریه‌محور و دانشگاهی

می‌تواند بسیار سازنده و مؤثر باشد. چرا که این حوزه، ذاتاً بر پایه‌ی مفاهیم نظری، تحلیل ساختار قدرت جهانی،

و شناخت لایه‌های ژئوپلیتیکی استوار است. در چنین زمینه‌هایی، تفکر تحلیلی و رویکرد نظری می‌تواند ابزار اصلی

درک و طراحی سیاست‌ها باشد. اما در سایر حوزه‌های اجرایی و مدیریتی کشور—به‌ویژه اقتصاد، صنعت، انرژی و خدمات عمومی—

کشور بیش از هر چیز به مدیرانی نیاز دارد که تصمیم بگیرند، عمل کنند و نتایج ملموس تولید کنند.

مدیران عملگرا یا اجرایی، برخلاف مدیران صرفاً نظری یا مدیرانی بدون تجربه اجرایی، با منطق اقدام و واقعیت‌محوری تصمیم می‌گیرند. آنان می‌دانند که فرصت‌ها در جهان امروز بسیار زودگذرند و فرآیند تصمیم‌گیری باید متناسب با عمر این فرصت‌ها تنظیم شود. نظریه‌های مدرن مدیریت از جمله نظریه مدیریت موقعیت (Contingency Theory) و مدیریت چابک (Agile Management) تأکید دارند که در محیط‌های پیچیده و ناپایدار، سرعت، انعطاف و قدرت اقدام مهم‌تر از داشتن بهترین طرح‌ها و تحلیل‌هاست.در واقع تصمیم بد گرفتن بهتر از تصمیم تگرفتن است !

 مدیر اجرایی واقعی می‌داند که هیچ تصمیمی در دنیای واقعی کامل نیست، اما تأخیر در تصمیم‌گیری می‌تواند فرصت‌ها را از بین ببرد. او با اصل  عقلانیت محدود  زندگی می‌کند؛ به این معنا که در شرایطی از عدم قطعیت، بهترین تصمیم همان تصمیم به‌موقع است، نه کامل‌ترین تصمیم.

در مقابل، مدیرانی که از بسترهای آکادمیک و دانشگاهی وارد عرصه‌ی مدیریت می‌شوند، غالباً به همه‌ی مسائل از دریچه‌ی نظری و انتقادی می‌نگرند. این مدیران عادت دارند هر تصمیم را در چارچوب ده‌ها مؤلفه‌ و متغیر تحلیل و بررسی کنند؛ مؤلفه‌هایی که در بسیاری از موارد تأثیر مستقیم و واقعی بر مسئله ندارند.

این نگاه بیش از حد تحلیلی و انتقادی، آنان را به سمت “کمال‌گرایی در تصمیم‌گیری” سوق می‌دهد. نتیجه‌ی طبیعی این کمال‌گرایی، کند شدن فرآیند تصمیم، از دست رفتن فرصت‌ها و ایجاد نوعی فرسایش ذهنی و سازمانی است. سازمانی که درگیر تحلیل‌های بی‌پایان و جلسات تکراری است، انرژی خود را در مسیرهای غیرمولد صرف می‌کند.

در چنین سازمان هایی ، مدیران اجرایی در رده های میانی یا تصمیم به کناره گیری می گیرند یا بر اثر فرسایش های تصمیم گیری ، نسبت انچه در حال جریان است بی تفوات می شوند .

کمال‌گرایی مدیریتی از دیدگاه نظریه‌ی مدیریت زمان واقعی (Real-time Management) یکی از مهم‌ترین موانع تحول در سازمان‌هاست. مدیرانی که به دنبال شرایط ایده‌آل هستند، معمولاً هیچ‌گاه دست به اقدام نمی‌زنند. چرا که انقدر به دنبال پیدا کردن بهترین تصمیم هستند از اصل تصمیم گیری غافل می شوند .

در حالی که، همان‌طور که پیتر دراکر می‌گوید: کار درست را انجام دادن مهم است، اما مهم‌تر از آن، انجام دادن کار در زمان درست است.”

این اصل به‌ویژه در مدیریت کلان کشور اهمیت دارد، جایی که تأخیر در تصمیم‌گیری می‌تواند هزینه‌های سنگینی برای جامعه ایجاد کند.

از سوی دیگر، مدیران آکادمیک معمولاً در مدیریت تعارض منافع ناتوان‌اند. آنان به دلیل عدم مواجهه با واقعیت‌های میدانی، درک دقیقی از شبکه‌ی ذی‌نفعان و بازیگران قدرت ندارند و نمی‌توانند میان منافع متفاوت تعادل ایجاد کنند. یکی از کلیدی‌ترین مهارت‌های مدیر موفق، توانایی شناسایی و هماهنگی منافع بازیگران مختلف است. وقتی مدیری درکی از واقعیت‌های میدان ندارد، در مواجهه با تعارض‌ها یا به یک‌سو تمایل پیدا می‌کند یا تصمیم‌گیری را به تعویق می‌اندازد. این ناتوانی در مدیریت تعارض، انسداد در سیستم اجرایی و ناکارآمدی در خروجی را به دنبال دارد. در نتیجه این فضای بوجود آمده افرادی تحت عنوان مشاور یا عناوین دیگر به آنها نزدیک می شوند که به جای باز کردن گره ها ، خود گره های جدید ایجاد می کنند و مدیر با حجم زیادی پیشنهاد یا تقاضا روبرو می شود که تونایی مدیریت و ریل گذاری برای اجرای آنها را ندارد و خروجی بازهم چیزی نیست جز انسداد سیستمی !

در چنین سازمان هایی ، عمر مدیران میانی در رده های پایین کوتاه است .

سازمان هایی که با این نگاه مدیریت می شوند ،به طور مدام در حال تغییر مدیران ارشد خود هستند ، بدنه کارشناسی سرخورده و بلاتکلیف است ، مطالبات ذی نفعان بر زمین می ماند و آنچه بیشتر به نمایش گذاشته می شود هیاهو های رسانه ای از جنس "کارنمایی" است تا کارهای اجرایی قابل سنجش و قابل رصد .

مسئله‌ی دیگر در میان مدیران آکادمیک، تمرکزگرایی افراطی در تصمیم‌گیری است. این مدیران، به‌دلیل نداشتن تجربه‌ی تعامل واقعی با بدنه‌ی اجرایی و عدم اعتماد به تجربه یا دانش مدیران زیر دست خود ، به جای تفویض اختیار و مشارکت‌دادن ذی‌نفعان، تمایل دارند همه‌چیز را مستقیماً تحت کنترل خود نگه دارند. در جزئی ترین انتصابات دخالت می کنند و برای اصلاح امور در ساختار زیردستی مجبور می شوند خودشان در جلسات آن خرده سازمان ها حضور پیدا کنند .

به جای اصلاح فرایند ها ، آتوریته ها و هنجارهای شخص اول ساختار به امور مدیرتی معنا می بخشد .

حتی در مواردی که کمیته‌هایی تشکیل می‌دهند که این کمیته ها بتوانند فرایند های تصمیم گیری را دانش محور و علمی کنند  ، فرآیند این کمیته‌ها نیز از منطق کمال‌گرایی و انتزاعی‌نگری تبعیت می‌کند و از واقعیت‌های اجرایی سازمان فاصله دارد. این شیوه، منجر به شکل‌گیری نوعی “مدیریت جزئی‌نگر” می‌شود که انگیزه‌ی کارکنان را تضعیف و سرعت اجرا را به‌شدت کاهش می‌دهد. خروجی این کمیته ها عموما مدیرانی است که یا توان اجرایی ندارند یا افرادی هستند که بواسطه نزدیکی به هسته تصمیم گیر در این کمیته ها به عنوان مدیر منصوب می شوند . در نتیجه بازهم سازمان از به کارگیری مدیران اجرایی و عملگرا با کارنامه های روشن باز می ماند .

در مقابل، مدیران عمل‌گرا به تقسیم کار، واگذاری مسئولیت و ایجاد شبکه‌ی تصمیم‌گیری اعتقاد دارند. آنان به مدیریت مشارکتی (Participatory Management) باور دارند؛ مدیریتی که در آن، تصمیم‌ها به‌صورت جمعی و در چارچوب زمان مشخص اتخاذ می‌شود. از نگاه آنان، نظام تصمیم‌گیری باید چابک، فرصت‌محور و نتیجه‌گرا باشد. مدیر اجرایی موفق، ضمن احترام به نظر کارشناسان، اسیر تحلیل‌های بی‌پایان نمی‌شود.

مدیران اجرایی با استفاده از بازخوردهای میدانی، تصمیمات خود را اصلاح می‌کند، نه این‌که تا اطمینان کامل از درستی همه‌ی فرضیات، تصمیم را به تعویق بیندازد.

مطالعات تطبیقی در حوزه‌ی مدیریت توسعه نشان می‌دهد کشورهایی مانند کره جنوبی، ترکیه و مالزی در دوران گذار خود از مدیرانی استفاده کردند که بیش از آن‌که دانشگاهی باشند، “پروژه‌محور” بودند. آنان از دل تجربه‌ی اجرایی برخاسته بودند، نه از اتاق‌های فکر.

این مدیران با تکیه بر تصمیم‌های سریع، آزمایش‌محور و تدریجی، توانستند ساختارهای ناکارآمد را اصلاح کنند. تجربه‌ی جهانی به روشنی نشان می‌دهد که در دوران گذار و بحران، عملگرایی از نظریه‌پردازی مؤثرتر است.

در ایران نیز بخش مهمی از ناکارآمدی مدیریتی، ناشی از غلبه‌ی ذهنیت تحلیلی بر ذهنیت اجرایی است. مدیرانی که بیش از عمل، به گفت‌وگو و تحلیل علاقه دارند، در عمل فرصت‌های اصلاح و توسعه را از بین می‌برند. این وضعیت نوعی “انسداد تصمیم” ایجاد می‌کند که در آن، تصمیم‌گیری از مسیر طبیعی خود خارج شده و به فرآیندی پرهزینه، زمان‌بر و فاقد نتیجه تبدیل می‌شود.

بنابر آنچه در بالا گفته شد ، اکنون بیش از هر زمان، کشور به وزرا و مدیرانی نیاز دارد که به جای تحلیل مداوم، اقدام مؤثر را در اولویت قرار دهند؛ مدیرانی که بتوانند با درک واقعیت‌های میدانی، تصمیمات جسورانه بگیرند، اشتباه کنند، اما مسیر را اصلاح کنند.

در چنین فضایی، حتی تصمیم ناقص، اگر در زمان مناسب گرفته شود، از تصمیم کامل اما دیرهنگام مفیدتر است.

عمر فرصت‌ها در دنیای امروز کوتاه‌تر از چرخه‌ی تصمیم‌گیری سنتی است. سازمان یا کشوری که نتواند فرآیند تصمیم‌گیری خود را با عمر فرصت‌ها هماهنگ کند، محکوم به عقب‌ماندگی است.

در نهایت، انتخاب میان مدیران عمل‌گرا و مدیران آکادمیک، انتخاب میان “اقدام” و “تحلیل” است. ایران امروز بیش از نظریه، به اقدام نیاز دارد؛ بیش از منتقد، به مجری نیاز دارد. کشور نیازمند مدیرانی است که بتوانند در شرایط عدم قطعیت تصمیم بگیرند، در میدان حضور داشته باشند، از اشتباه نهراسند و تصمیم را به اجرا برسانند. زیرا همان‌گونه که در آموزه‌های مدیریت مدرن آمده است: “هیچ تصمیمی کامل نیست، اما تصمیم نگرفتن، همیشه اشتباه است.”